Proč váš sales neplní cíle?

Jaké jsou největší důvody, proč B2B obchodníci prohrávají vyhratelné zakázky?

Většina sales týmů si myslí, že prohrává zakázky kvůli produktu nebo kvůli ceně. To se neděje vůbec tak často, jak jsou přesvědčeni.

Nejčastější důvody, proč firmy prohrávají B2B zakázky, jsou vždy spojeny s tím, že obchodníci v průběhu prodejního cyklu udělali nějaký zásadní přešlap.

Hackerly.org má unikátní analýzu více než 5000 hloubkových rozhovorů s „B2B decision makery”, kteří detailně vysvětlili, proč s nimi B2B obchodníci uzavřeli nebo neuzavřeli zakázku.

• 9 nebezpečných důvodů, proč obchodníci ztrácejí zakázky.
• 9 překvapivých důvodů, proč vyhrávají zakázky.

Kroky na základě této win-loss analýzy průměrně zvyšují win rate o 18 %. (Dle Accenture)

Zde je malá ochutnávka jen s několika vhledy přímo od „B2B decision makerů”, proč obchodníci prohrávají:

Pozn: Není seřazeno dle důležitosti.

1. Obchodníci a jejich firmy jsou vnímáni jako příliš rizikové, příliš specializované na konkrétní oblast nebo příliš levné. Pokud dosáhnete středního skóre ohledně ceny (například 6-7 z 10) a vysokého hodnocení ohledně kvality lidí, vyhráváte. Nemusíte být nejlevnější.
2. Obchodníci nemají schopnost vytvořit emocionální pouto k vašemu řešení a přesvědčivě komunikovat, co z toho bude mít klient. Obchodník si často myslí, že to dělá skvěle, ale pro klienta jsou jeho výborné argumenty zcela nerelevantní.
3. Jsou příliš zaměření na své řešení či produkt a málo na zákazníkův problém. Nejlepší obchodníci prodávají zákazníkovi jeho vlastní problém. Neprodávají svůj produkt. Ten klienty ve skutečnosti nezajímá. Když artikulujete klientům problém lépe než on sám, automaticky věří, že právě vy máte nejlepší řešení.
4. Nedokáží rozkrýt ten jeden hlavní a skutečný byznysový důvod, kvůli kterému si daná firma opravdu koupí. Firmy i jednotlivci se potýkají s mnoha problémy, ale prioritně se mohou zaměřit jen na pár z nich. Často obchodníci slyší nějaký problém a už nerozkrývají další, aby z nich pak společně s klientem vybrali ten, který má největší šanci u vedení a kolem kterého má smysl postavit argumentaci i celý „business case”. Jinak obchodník sází na koně (problém), který umře před cílem.
5. Nedokáží vybudovat opravdové interní šampióny a dostat se do smysluplné diskuse s vedením společnosti. Obchodníci si jen myslí, že mají interního šampióna, ale ten se tak většinou jen tváří. Šampión je někdo, kdo interně prodává jen a jen vás. Proto je nutné je umět testovat a budovat si od začátku alespoň tři šampióny třeba i ve vedení.
6. Jsou vnímáni jako neprofesionální a neefektivní. Klienty frustrují nabídky, ze kterých mají dojem, že jsou rozesílány všem nebo jsou personalizované jenom „na oko”. Zákazníci mají pak pocit, že do obchodníka investovali svůj čas a on jim to dostatečně nevrací. Do nabídek je třeba dávat pouze a jen to, co je pro něj přímo relevantní.
7. Obchodníci mají pomalé reakce, meškají termíny a předávají v jejich firmě o klientovi nepřesné informace. Plýtvání časem vaším i klientovým vede k nedůvěře. Klienti si často vyberou toho dodavatele, který reaguje nejrychleji. Způsob, jakým prodáváte, je ukázka zdarma, jak se o něj budete starat.

Nicméně ten nejčastější důvod číslo 1, proč firmy prohrávají zakázky, není v tom, že prohrají proti konkurenci, ale proto, že klient nakonec neudělá nic.

Nic si nekoupí.

Nic nezmění.

Vyhraje status quo.

I to je z většinové části chyba obchodníků.

Jak se tomu bránit? (O tom více až na konci tohoto článku.)

Je jasné, že každý CEO či sales lídr se primárně musí zaměřit na eliminaci rizik, že jeho tým neuzavře zakázky, které by měl a splní své byznysové cíle.

Proto jsem udělal rozhovory s těmi nejzkušenějšími sales lídry z Česka a Slovenska, abych jim položil otázku:

Jaká rizika vidíte, že výrazně přispívají k neplnění cílů u obchodníků? 

Zde jsou jejich odpovědi, ze kterých se můžeme všichni mnoho naučit:

• Erik Richnák, CEO ve Zlavomat

Téma, které by mělo být permanentně řešené, je administrativní zátěž obchodníka, aby měl dostatek prostoru přinášet zakázky. Bohužel trávíme až příliš času zpracováváním nabídek nebo vyplňováním CRM, což se už dnes dá dobře zautomatizovat. Jakýkoli čas obchodníka strávený administrativou je velmi drahý.

Další risk je, když obchodníci nejsou přesvědčeni o tom, co a jak by měli prodávat. Firma a obchodníci musí být v souladu a obchodníci musí získat přesvědčení, že prodávaná nabídka dává smysl. Pro obchodníky je těžké oslovit zákazníka, který už nabídku slyšel a tentokrát výhody interpretovat tak, že vznikne spolupráce dokonce i přes předsudky klienta.

• Tomáš Rigas, Chief Sales Officer z KROS

V online světě je větší konkurence. Proto procházíme transformací obchodu, abychom byli dravější. Při přechodu na SaaS jsme narazili na to, že lidé chtěli software vlastnit.

Přišli jsme s novým produktem, který byl o mnoho dražší než naše stávající produkty. To byla jiná liga. Proto jsme najali externího trenéra, který nám pomohl zvýšit úspěšnost sjednaných schůzek po telefonu. Telefony si nahráváme, aby se pak obchodníci s trenérem opět potkali a dostali zpětnou vazbu. Náš marketing pracně generuje leady, a když je obchodníci nedokážou využít, tak nás to hodně stojí. Když leady obchodník neumí posunout dále do schůzky, tak je spálíme a úplně ztratíme.

• Jiří Kratochvíl, Chief Sales Officer v Effectix

Honění se za dealy, které nakonec nevyjdou. Určit, kam investovat čas a jaké zakázky jsou prioritou, je naprosto stěžejní. Hned na začátku obchodního procesu potřebujete zjistit, jaký má klient rozpočet a jak u něj probíhá rozhodování. Naši dobří obchodníci dokážou vyzpovídat klienta a identifikovat s ním potřebu a pak mu umí nastínit přístup k řešení, o kterém klient ještě nepřemýšlel.

Často mají obchodníci potřebu si informace o vývoji obchodních příležitostí přikrášlovat, aby se prezentovali v co nejlepším světle. Je potřeba budovat prostředí, kde se otevřeně komunikují jak úspěchy, tak i neúspěchy, a to na všech úrovních, abychom tuto upřímnost co nejvíce rozvíjeli.

• Jan Kaiser, Obchodní ředitel v MOBIS, spol s.r.o.

Lidé mají problém, že umí být líní. Je to talent, který má každý. To je největší risk. Poznat stagnaci sám u sebe není jen těžké, ale zásadní. Na každého člověka musíte mít naprosto jiný přístup. Někdo má raději pracovat ve velkém stresu a někdo jiný se složí.

Manažeři musí znát koníčky svých lidí, s kým doma žijí a co je motivuje. Motivace strachem není dneska cesta, jak vést obchodníky. Motivovat lidi a pomoci jim na místě k rekordním výsledkům je ta cesta. Není frajeřina vést v obchodě 500 lidí. Frajeřina je znát dokonale pět svých lidí a pomoci jim nespadnout do stagnace. Za dobrým manažerem stojí a vždy budou stát silní obchodníci. Pod ním si totiž vždycky vydělali.

• Otto Gross, Chief Sales Officer v Munipolis

Velký důraz vidím a kladu v dotahování příležitostí, aby zákazník řekl jasné “ANO” nebo”NE”. Standardní obchodníci mi zavolají jen jednou, jestli jsem se na nabídku podíval. Ti nejlepší mi zavolají dvakrát a víc nikdo nic. To je velký nešvar.

Až pak je to o tom, jaké sales techniky obchodník používá. Ten, kdo navíc umí tyto techniky používat vědomě a v závislosti na situaci, patří mezi ty nejlepší. Proto máme na každou fázi obchodního procesu vydefinované konkrétní techniky a kalibrované otázky, na které se klienta ptát, abychom jej posunuli do další fáze. Původně jsme měli konverzi 20 %, ale postupnou optimalizací se nám ji podařilo zvýšit na 45 %. To je pro mě směrodatné.

• Ondřej Synek, Chief Sales Officer v Imper

Přijde mi, že obchodníci v našem regionu jsou vnímáni významně hůř než na západě, kde je obchodník vnímán více jako partner než jako někdo, kdo chce “jen prodat”. Naše mise je, abychom tuto špatnou reputaci obchodu v Čechách napravili.

Jedním z důvodů, proč obchodníci neplní své cíle je fakt, že jednoduše sedí na schůzkách, které nikam nevedou, resp. s někým, kdo vůbec neodpovídá cílové skupině, kdo není kompetentní nebo není připraven nakoupit. Tomu se dá předejít, pokud se řídíte principy datově řízeného obchodu a klíčová rozhodnutí zakládáte na výpočtech z dat, nikoliv na vlastních pocitech.

• Martin Bednář, Chief Sales Officer z Enovation

Schopnost obchodníka dobře rozeznat potenciál klienta a objevit více příležitostí u jednoho zákazníka. Tím ztrácíte obchody, které nakonec uzavře konkurence, a vy o to přijdete. Obchodníci musí být schopní navnímat klienta a navrhnout další řešení. Je třeba vyhnout se stylu prodeje: „Klient po mně chce X, tak mu to prodám a to je celé.“ Musíme mít systém, co jakému klientovi dále nabídnout.

Obchodníci potřebují vědět, kam směřovat svoji energii a efektivně prioritizovat klienty a příležitosti. Proto rozdělujeme accounty na A, B, C. Je nutné rozpoznat, kde se pálí čas a co vede k prohře. Potřebujeme to rozpoznat dokonce i u velkých klientů, kde je to někdy ještě těžší.

• Filip Stropek, Head of External Sales v Cyrrus

Já nevím víc, než co vím. Takže potřebuji lidi, kteří jsou schopni přicházet s neotřelými způsoby práce tak, aby se ještě více zlepšila naše schopnost dosahovat výsledků. Proto se školíme. Ale nemám rád jednorázové sales tréninky. V případě velkých investic do jednotlivců (jako třeba školení v Londýně) jim navrhujeme, aby se zavázali, že u nás zůstanou další 2 roky, nebo si část sami zaplatí.

Vytvořili jsme unikátní tréninkový program pro naši síť obchodníků. Otočil jsem ten model na hlavu. Necháváme obchodníky si za ten trénink platit místo, abychom je naháněli se vzděláváním zdarma. Berou to pak víc vážně. Opravdu to chtějí, proto si za program zaplatili, a pak mají výsledky.

• Petr Skalický, General Manager z Axians

Je to o vnitřní motivaci a o strategickém myšlení. Je to stejné, jako když sami chcete hrát třeba fotbal, namísto toho, že to po Vás chtějí Vaše rodiče. Obchod je výkonnostně zaměřené řemeslo, kde bez tréninku (vzdělávání), disciplíny (vášeň, práce s časem, flexibilita) a vytrvalosti (silná vůle) se nedosahují ty nejlepší výsledky.

Málokterý obchodník v sobě pěstuje a rozvíjí návyky, myšlení a techniky směřující k „paradigmatu typu výhra – výhra“. Ovšem komu se dnes chce porozumět prostředí, ve kterém se „můj“ zákazník nachází? K tomu navíc porozumět požadavkům, potřebám a očekávání „mého“ zákazníka? Znát silné a slabé stránky konkurence? A ještě si k tomu určit vizi a strategický plán a cíl, kterého chci dosáhnout? Není toho nějak moc pro získání zakázky? 🙂 Je, ale tady se oddělují ti nejlepší od průměrných obchodníků.

• Marian Jazbec, Chief Revenue Officer z Innovatrics

Obchodníci mají často skvělý produkt, ale není přesně definované, komu ho prodávat. Neví, v jakých segmentech je nejlepší. Nic není pro všechny. Vědět přesně svou unique selling proposition je kritické, protože dnes máte v každé kategorii stovky konkurentů. Jaký je ten „headline”, v čem jste jiní? Dokážete to komunikovat? Pokud ne, nemůžete mít realizovatelnou „Go-To-Market strategii”.

Firmy si musí uvědomit, že jsou na tak saturovaném trhu, že musí být sales-driven, ne product-driven. Kdysi mi šel sales trénink a enablement na nervy, ale když se zastavíte a doučíte se určité situace v salesu, tak to má brutální dopad na výsledky.

• Alexej Zorin, Chief Sales Officer v Joyful Craftsmen

Jsou tam dvě složky: slabá schopnost akvizice nových zakázek a dlouhý obchodní cyklus. Proto je důležité mít promyšlenou orchestraci rizikovosti u jednotlivých zákazníků a dealů. Je to o dobrém namixování středních a větších accountů tak, abychom dobře rozložili svoje síly. Většinou si nemůžete dovolit, aby vám dva lidi lovili velrybu dva roky. Je to příliš velký risk a je tam i velká ušlá příležitost, když vsadíte na velryby a ono to nevyjde.

Pokud chcete vyhrát velké zakázky a přitom minimalizovat riziko, musíte jít za šéfy z byznysu a namapovat vaše řešení na jejich potřeby. Musíte jít do úplně jiného patra, než většina obchodníků prodává. U šéfa IT byznysové problémy často už jenom končí jako zadání.

• Jakub Mates, Chief Sales Officer v MailStep

Za mě jsou to špatná rozhodnutí v obchodním procesu. Proto jsme implementovali sales metodologii. Vidím obrovský progres a otočilo se to i do výkonu týmu. Používáme MEDDICC, protože máme v sales procesu hned několik decision makerů a je třeba vše dobře odřídit i projektově. Proto se snažím ty dealy v reportingu brzdit a MEDDICC nám pomáhá i s forecastingem.

Další riziko je špatný „hire”. Recruiteři a HR obchodu nerozumí a nechají se opít rohlíkem. Nedokáží rozpoznat superstar od zbytku obchodníků. Je sportovec? Má posunutý ten pomyslný práh bolesti? Co udělá, když přijde pod tlak? Investice spojená se externím sales headhunterem se vždy velmi vyplatí.

• Vratislav Břenek, Chief Sales Officer v KPCS CZ

Nepochopení zadání a přínosu pro klienta a „what’s in it for them“. To je nejzásadnější. Dokud nechápu, jak mají partneři a klienti nastavené KPIs, nikam se neposunu. Někdy to přeroste až v arogantní přístup, jako by obchodník říkal: „Klienti si v tom, co děláme mají najít to, co potřebují. Je to na nich. Já jim tu konkrétní věc, na kterou mě poptali, jenom odprezentuji.“

Lidé nepřemýšlejí, jako by ta firma byla jejich, a tím vzniká mnoho rizik v obchodě. Kdybyste měli ve vlastní firmě 10K USD, kam byste je investovali, aby se to opravdu vrátilo ve velkém a vy jste v klidu zaplatili hypotéku? Co byste s nimi dělali, kdyby to byly vaše poslední peníze? Pokud byste je sami nedali do toho marketingu či projektu, tak to nedělejte.

• Jindřich Hodek, Sales Director z Index Nosluš

Kombinace trhu a nedostatku materiálu, což jsou u nás lidé. Naše firma je jako seznamka na trhu pro zadané. Líbí se vám hruška na cizí zahrádce a my řešíme, zda a za kolik je ta hruška ochotná přeskočit plot. V sehnání zakázek obecně není problém. Ale trh se neustále mění a co platilo minulý rok, už dnes platit nemusí.

Náš risk snižujeme tím, že zjišťujeme, proč jsme uspěli nebo neuspěli. To není zdaleka pro obchodníky automatické. Málokdo zjišťuje, proč uspěl, aby mohl svůj úspěch dále replikovat. Klient si musí umět představit, že jsme to my, kdo mu jeho problémy vyřeší. Další risk může být, když obchodníci obchodují i směrem k managementu. Pálí na tom mnoho času.

• Jakub Daučo, Head of Sales v MicroStep

Čína a čínská konkurence. To je dnes asi ten největší faktor. Masírování trhu mnohokrát třetinovými cenami, které zvládnou firmy v západním světě. Zákazník jim jen těžko odolá, případně dobře poslouží při vyjednávání jako cenové kladivo.

Vize. Ta je též neodmyslitelnou součástí konzistentnosti úspěchů a růstu. Úspěšný prodej nespočívá v “prodeji produktu”, ale v “nabízení vize a prodeji vize”. Vize postupného růstu se zákazníkem, vize, že produkt, my jako dodavatel a s námi i zákazník budeme stále o krok vpřed vůči konkurentům. To souvisí s uměním vyprávět příběhy o vašich předešlých implementacích a získáním silné důvěry, což je někdy problém zejména mladší generace v oboru.

• Vladimír Gleich, Head of Sales z DODO

Zvýšilo se nám procento situací, kdy prohráváme zakázky, protože klient přestal komunikovat. Jeden důvod může být, že byl obchodník příliš agresivní. Nebo klientovi nabídka nevyhovovala, rozhodl se věnovat jiným prioritám a není ochoten říci jasné ”NE”. Zásadní chyba je, že obchodník neuzavře setkání konkrétním dalším krokem. Ten když chybí, tak se jednání vypaří.

Obchodníci nedokáží odhalit, kdy je už zakázka uzavřená věc. Dvě třetiny zakázek v CRM jsou „ležáci“, ale obchodník je nechce vyřadit. Prioritizace je důležitá schopnost. Hodně obchodníků nechápe hodnotu svého času a neznají svoji hodinovku, aby si spočítali, kolik peněz do zakázek investují a zda se to vrací.

• Katarína Faktorová, Chief Sales Officer ve Finportal

Jedno z rizik nesplnění obchodních plánů je, že jsou špatně postavené obchodní plány. Není třeba obchodní plány přeceňovat. Můžeme mít menší výkon a pořád to považovat za úspěch vzhledem k vývoji na trhu. Je možné překonat plán a přesto to nepovažovat za úspěch, jelikož příležitostí bylo více, než se využilo.

Konkurenční boj v našem sektoru je enormní. Vysoké pracovní nasazení musí jít ruku v ruce s psychohygienou. Jde o práci, kde v rámci aktivit neexistují hranice, což může být pro některé typy sales manažerů frustrující. Tato práce se dá dělat dlouhodobě v tempu, rozhodující je však podle mě schopnost odosobnit se, být schopný se z neúspěchu poučit, ale zároveň ho nechat za sebou.

• Robert Troster, Strategic Sales Partner at EngTech

Největší riziko vidím v tom, pokud by obchodníci špatně analyzovali situaci u zákazníků. Pokud by měli osobní network, který se neskládá z „budget holderů”. Jejich úlohou je dostat se ke správným lidem, kteří mají v daný moment určitou silnou potřebu. Musí přesně vědět, co dělají. Obchodníci často skutečně nevědí, jak na to a nemají jasně danou strategii, jak dosáhnout cíle. To, že s vámi někdo komunikuje, neznamená, že budujete vztah nebo si od vás koupí.

Discovery fáze je dnes v online ještě větší riziko než dříve. Správné otázky přináší správné odpovědi a budují velkou kredibilitu. Přirozenost je během toho extrémně důležitá.

• Martin Tolar, Sales Director z Mondi Group

Nejedná se o náš tým, ale velké riziko přijde, když máte sales tým, který chodí do práce jen proto, že je to dobře placené. Jdou „zlatou střední cestou“. Ulehčují si pak práci formou zbytečných slev, chodí jen tam, kde je chtějí vidět a prodávají jen to, co se prodává lehce.

Další riziko je, když obchodníci usnou na vavřínech a myslí si, že vědí všechno. Když projdete sofistikovaným školením na sales metodologii, tak vám to hrozně pomůže. Naučíte se plánovat accounty, posuzovat dealy i nabírat ty správné lidi do salesu. Mnoho firem to podceňuje. Nevědí, jak na to a nedělají to dobře. Pak musíte obchodníky kopat pod stolem, aby na chvilku přestali mluvit a pustili zákazníka ke slovu. Největší umění vyjednávání je mlčet. Umět zavřít pusu.

Jaké je dle mého názoru největší riziko, které hrozí firmám, CEO i obchodníkům? 

Zmínil jsem ho již lehce v úvodu.

Dle studie 40–60 % zakázek, které máte v „pipelině”, prohrajete kvůli nerozhodnosti klienta, nikoli kvůli konkurenci.

Prostě jen nechá vše tak, jak je nyní, a daný problém či téma nevyřeší.

Znamená to, že obchodník nedokázal najít dostatečně palčivý problém, který by stál za změnu na straně zákazníka.

Neprodal klientovi ani myšlenku změny.

Nebo nepomohl klientovi s tzv. FOMU (Fear of messing up – Obava, že nákup nebo projekt selže).

Zakázka se vypaří.

Zákazník často přestane komunikovat.

Jako by se také vypařil.

Dnešní klienti mají silnou obavu, že nakoupí špatně nebo že změna nepřinese výsledky.

Problém se nevyřeší a oni ztratí svoji firemní reputaci.

Sami si odpovězte na těchto pár otázek:

• Jaké produkty nebo služby jsou náchylnější k tomu, že prohrávají kvůli nerozhodnutí klientů? (Pravděpodobně některé z vašich inovativních produktů.)
• Kolik obchodních příležitostí ve vaší pipelině bylo letos bez jakékoli aktivity ve vašem CRM déle než 90 dní?
• Jaká je finanční hodnota spojená s těmito obchodními příležitostmi? 10M CZK? 100M CZK nebo více?
• Co kdyby se vám podařilo získat zpět 10–20 % z této hodnoty?

Byla by naprostá ztráta času se trochu věnovat tomu, jak překonat nerozhodnost klientů?

Vytvořili jsme ”sales playbook” s názvem PIVOT založený na analýze 2,5 milionů nahrávek obchodních schůzek a 5 000 rozhovorů s B2B decision makery o tom, proč B2B obchodníci vyhrávají nebo prohrávají dealy.

Chcete přestat ztrácet zakázky, které můžete vyhrát?

Napište mi na zelenka@hackerly.org.

Nezávazně s vámi nasdílíme, co se skrývá pod jednotlivými kroky “PIVOT playbooku”.